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高管的三宗罪,讓企業文化變得有毒

2018-07-05 09:41:18 點擊數:

一家組織的高管無論管理的是整家公司、一個部門、一個地區、還是一個業務單位,也都會對下屬產生巨大的影響。組織的員工會向領導者看齊,從他們傳遞的暗示中學習什麽行為可以接受、什麽行為不可接受;而且,團隊的工作習慣無論好壞都會被效仿。你在公開場合的一舉一動都會被放大,就好像被播放在一麵超大屏幕上那樣,所以你的責任重大。不幸的是,很多領導團隊對這一責任不夠重視。不負責任的後果,比大多數領導團隊所意識到的更為深遠。

最好的領導團隊會對組織進行協調,使組織成為凝聚力強的強大企業。最差的領導團隊卻會容忍甚至獎勵一些最壞的習慣,給員工樹立負麵的榜樣。這30年來,我和多個領導團隊合作,發現下麵這三個習慣對公司產生最為負麵的影響。如果想解決這些壞習慣,以下是我的一些建議。

優先事項散亂

令人震驚的是,許多領導團隊完全不會善用他們在一起共事的時間。他們常常不為會議設定議程,就算有的話,議程也是設得亂七八糟,而且很多時候還要等到會議前的幾天才設定好。進行討論的時候,他們總是偏離主題,而且常常轉而討論細枝末節。那些需要敲定的決策和需要解決的問題,反而被他們擱置一旁,不予處理。一項由 RHR International 進行的研究表明,高效的領導團隊中,有93%能夠優先處理最重要的問題,有96%會關注正確的問題。相比之下,在低效的領導團隊中,隻有62%善於設定優先級,隻有53%會關注正確的問題。一個組織的領導團隊如果注意力不夠集中,後果將會很嚴重:資源和努力被浪費、人們普遍感到困惑的局麵將會變成常態。

我曾經和一家技術服務公司合作過。眾所周知,這家公司的美國東部部門收入不及預期,這與中部、西部兩個部門的情況完全相反。經過仔細觀察後發現,領導團隊每周都會更換促銷方案,而其他部門的慣例則是每個月更換一次。領導團隊雖然安排每兩周舉行一次會議,但實際上,會議平均每六周才真正舉行一次。這些會議一般隻會進行到大約45分鍾,在這之後,領導者不是要接緊急電話,就是要處理危機,於是必須離開會議。這個部門就像一盤散沙,一位受訪者甚至表示:“我們從來都不知道真正重要的事情是什麽。所以,隻要有人就某件事對我大喊,這件事就變成了當天的優先事項。”

高效的領導團隊會設定明確的章程。他們隻會關注最具策略性的優先事項,不會受到左右。他們遵循的是表達明確的決策流程。他們很有自律,而且會刻意地把專注的精神往下傳遞給整個組織。

不健康的鬥爭

領導團隊之間發生競爭,並不是不尋常的事。畢竟,成功晉升的領導者之所以獲得了“重要職位”,是因為他們在眾多同事中突出了自己的能力。然而,一些領導團隊的高管個人主義太濃厚,他們一味搶奪資源、地位、影響力,很多時候還會爭奪他們老板的職位;由這樣的領導團隊管理的組織,可能因此產生分裂。我曾經跟一位 CEO 短暫合作過,他喜歡在團隊成員之中激起競爭。他會故意給團隊成員設下互相衝突的目標,以為這樣做就會讓最好的想法勝出。實際上,這種做法卻導致了人們互相陷害、互相隱瞞信息的局麵。

不健康的競爭會侵蝕信任。如果團隊成員懷疑其他同事的動機,懷疑彼此心裏隱藏著什麽目的,他們就會做出舉動來保護自己,甚至維護自己的利益,為的是避免自己失敗。這樣的局麵很不健康:當事情不如所願時,人們不但不會負起責任,反而會互相指責。團隊成員一旦不信任彼此,團隊就幾乎不可能做出和執行關鍵決策。而且,一旦所有人都知道決策者目標不一致,如果要求組織的人執行這些決策,恐怕一樣困難。

我們之前對一家公司進行了組織診斷評估。過程中,製造部門的一位受訪者針對他在供應鏈部門的同事,固執地向我們吹噓說:“我已經有5年時間沒跟他說過話了,就算在退休之前還不跟他說話,對我來說也沒關係。”這起爭端延燒已久,是兩個部門主任之間的鬥爭所引起的。兩人爭得你死我活,影響了兩個部門的表現。自從兩人起爭端以來,客戶對於訂單遲到、送錯貨的投訴逐年增加。新上任的 CEO 發現兩個部門之間存在分裂現象,於是把兩位領導者都叫進了辦公室。他傾聽了兩人的立場,發現雙方都不無道理。於是他告訴了兩人:“我限你們一個月之內收拾殘局,把這兩個部門協調起來,不要再出現什麽問題,要不然就把你們兩個都炒掉。”

領導團隊必須團結地運作。除了目標要一致之外,責任也要共同承擔。在 RHR 的研究中,高效領導團隊要求團隊成員為共同目標負責的比例,比低效領導團隊高出5倍。至於鬥爭,則應該留到與外麵競爭的時候才進行。

毫無成效的衝突

當領導團隊對衝突和信息處理不當時,整個組織也會如法炮製。RHR 的研究表明,高效領導團隊中有87%能夠有效地處理衝突,並願意分享信息,82%會彼此交換建設性反饋;低效領導團隊中則隻有44%能夠有效地處理衝突,隻有52%會互相交換反饋、願意分享信息。兩種領導團隊之間的表現差距相當大:高效領導團隊的平均員工參與度是87%,而在低效領導團隊中,這一比例則降到了45%。

在彼此背後說壞話、保留坦誠觀點、在決策做出後進行“口袋否決”,都是不應該被接受的行為。領導團隊應該寫下一些規範,說明他們不會參與這類行為,再把這些規範分享給整個組織,讓其他人督促自己。我曾經目睹過最好的領導團隊為自己製定行為規範,然後發布到其他部門,同時定期根據這些規範評估自己的表現。根據我的經驗,當你知道整個團隊正在觀察你,看你在多大程度上遵循自己的規則時,你在打破規則前自然就會三思。

如果用一台攝像機錄下你的領導團隊一整天的工作情況,再把這個視頻用作組織的培訓資源,你會作何感想?在領導團隊中任職,應該被視為一種特權,而伴隨著特權而來的是一種責任:你要確保你的行為被整個組織效仿後能讓你感到自豪。


 

羅恩·卡魯奇(Ron Carucci)是領導力 Navalent 的聯合創始人、管理合夥人。他與 CEO 和高管合作,幫助他們對組織、領導者和行業進行改革。他是8本暢銷書籍的作者,包括最近榮登亞馬遜網站銷售排行榜榜首的《Rising to Power》一書。

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